火锅作为中式餐饮的“头号品类”，早已从增量竞争转向存量厮杀。火锅市场规模持续扩大，但门店数量增速却持续放缓，客单价普遍下滑。消费者既要“极致性价比”，又要“新鲜感”，单一品牌难以覆盖全场景需求。

Z世代成为消费主力后，需求更加碎片化：工作日想“一人食简餐”，周末要“沉浸式烤肉+酒吧”，团建又追求“露营火锅新体验”。传统火锅品牌若只固守“大店正餐”模式，注定被分走蛋糕。

餐饮行业普遍面临“人才荒”，尤其是兼具管理能力和创新思维的复合型人才。海底捞内部调研显示，超60%的基层员工渴望晋升机会，但传统单品牌模式难以提供足够空间。

多品牌战略不是“选择题”，而是“生存题”。海底捞的“红石榴计划”，本质上是通过“孵化生态”破解增长焦虑、人才焦虑和场景焦虑。

“红石榴计划”策略拆解

1. 人才共享：让店长“一人管三店”

海底捞独创的“双管店”“多管店”模式，堪称“餐饮界管培生计划”。优秀店长可同时管理海底捞门店及孵化品牌，如焰请烤肉铺子。这一模式不仅复用了店长成熟的管理经验，降低了管理成本，还为员工提供了“做烤肉店长、炸物老板”的新职业路径。对于员工来说，这无疑是极具吸引力的晋升机会，让他们看到了在企业内部实现职业梦想的可能。打工人直呼“海底捞，你是懂职业规划的！”这种人才共享模式，有效解决了传统单品牌模式下员工晋升空间有限的问题，激发了员工的工作积极性和创造力。

2. 赛马机制：让市场决定“谁活谁死”

红石榴计划并非盲目扩张，而是有着严格的孵化标准。可复制性是首要条件，只有首店盈利模型跑通后，才允许区域扩张。这确保了新品牌具有一定的市场竞争力和盈利能力。质价比方面，锚定“高品质+合理定价”，避免陷入价格战。在如今消费者既追求品质又注重价格的市场环境下，这一策略能够让新品牌在市场中脱颖而出。数字化能力也是关键，供应链、会员系统与主品牌共享，降低了运营成本。例如，首个孵化品牌“焰请烤肉铺子”通过“烤肉+酒吧+洗发服务”的跨界组合，单店日均翻台近5轮，盈利能力超预期。这种赛马机制，让市场成为检验新品牌生命力的试金石，保证了资源的有效利用。

3. 场景破圈：从“火锅店”到“全域餐饮”

海底捞在场景破圈方面可谓下足了功夫。时段延伸上，焰请烤肉铺子白天做正餐，晚上变酒吧，充分利用了店铺的时间和空间，提升了坪效。场景创新方面，推出露营火锅、企业食堂等定制化服务，抢占B端市场。如今，企业团建、户外活动等场景对特色餐饮的需求日益增长，海底捞的这一举措精准地抓住了市场机会。品类跨界上，通过“小嗨爱炸”等品牌切入快餐赛道，覆盖早餐、下午茶场景。这一系列的场景破圈操作，完美诠释了什么叫“万物皆可火锅+”，让海底捞不再局限于传统的火锅场景，而是拓展到了全域餐饮领域。

4. 会员生态：1.8亿会员的“流量裂变”

依托主品牌超1.8亿会员的私域池，新品牌可快速冷启动。权益互通方面，海底捞会员可用积分兑换烤肉套餐、炸物优惠券，增加了会员的粘性和活跃度。数据赋能方面，通过消费偏好分析，定向推送新品牌活动，提高了营销的精准度。多品牌运营的核心竞争力，不是“多开店”，而是“一盘棋”的流量运营。海底捞通过会员生态的打造，实现了会员资源在不同品牌之间的共享和流动，为新品牌的推广和发展提供了强大的支持。

5. 加盟试验：用“13家店”摸清边界

尽管开放加盟，海底捞却异常谨慎。三轮筛选机制，包括资质审核、运营能力评估、战略匹配度测试，确保了加盟商的质量和与品牌的契合度。区域试点优先在三四线城市探索，避免与直营店竞争。加盟不是“救命稻草”，海底捞的克制值得行业借鉴。先练内功，再开外挂，只有自身具备强大的管理能力和品牌影响力，才能在加盟扩张的道路上走得稳健。

6. 组织变革：让员工“为自己打工”

创业分红机制，孵化品牌创始人可获“现金奖励+利润分成”，激发了员工的内驱力。员工不再是为企业打工，而是为自己创业，这种身份的转变让他们更加积极主动地投入到工作中。容错机制允许失败项目关停，但需复盘经验反哺主品牌。这种宽容失败的文化，鼓励员工大胆创新，从失败中吸取教训，不断提升企业的创新能力和竞争力。

火锅人必学的“红石榴法则”

1. 品类跨界：做“火锅+”而不是“+火锅”

九毛九推出酸汤火锅、大龙燚试水“火锅+烧烤”，均通过差异化定位突围。这启示火锅人，品类跨界要围绕核心供应链能力延伸。海底捞凭借底料优势赋能烤肉品牌，实现了不同品类之间的协同发展。避免盲目跟风，要有自己的核心竞争力和特色，才能在品类跨界的道路上取得成功。

2. 人才复用：把员工变成“合伙人”

建立内部创业平台，设置“孵化基金”“分红权”等激励措施，能够有效激发员工的创新活力和工作积极性，同时注意避免因“强压式拓店”导致的人才流失。企业应该注重员工的培养和发展，让员工成为企业的合伙人，共同为企业的发展贡献力量。

3. 数据驱动：用AI找到“下一个爆品”

通过会员消费数据分析，如锅底偏好、加单时段，指导新品研发。头部品牌已普遍采用智能排班、后厨自动化设备降本增效。在数字化时代，数据是企业的重要资产。火锅人要善于利用数据，挖掘消费者的需求和偏好，开发出符合市场需求的爆品，提高企业的运营效率和竞争力。

4. 谨慎扩张：要“活得久”而不是“跑得快”

火锅品牌在扩张过程中要保持谨慎，注重品牌的质量和可持续发展。不要为了追求短期的规模和速度，而忽视了品牌的核心竞争力和市场需求。

海底捞的“红石榴计划”，本质是一场关于组织力、创新力和生态力的“三重革命”。它告诉我们：多品牌战略不是简单的“开分店”，而是通过组织创新、资源复用与文化传承，构建生态化品牌矩阵。

对于火锅人而言，与其在价格战中“内卷”，不如跳出赛道，用“红石榴思维”开辟新战场——毕竟，餐饮的尽头不是火锅，而是满足每一位食客的需求。